从“内耗严重”到“上下同欲”——一家制造企业的“共创突围”

许多制造业企业在近几年都面临同样的局面——市场艰难、团队内耗。闵淑荣的企业，也曾深陷其中。

“那时候，团队内部怨声载道，内耗太严重了。别谈未来发展方向了，当下的路我都看不清。”

闵淑荣回忆起2022年之前的企业状况，语气中仍带着一丝沉重。作为一家数控机床制造企业的掌舵人，她面对的是订单不足、部门间互相指责、员工看不到希望的多重困境。

生产部门抱怨销售部门拿不回订单，销售部门辩解说：“老客户都没有生意，都要关门了，他们的机床都要卖到二手市场去了。”没有订单，生产部门经常放假。虽然工资照发，员工可以到外边临时找活干，但对企业始终有一份忧心。

这并非个例，而是许多企业的缩影。市场环境艰难，内部矛盾频发，管理者的信念与员工的现实感受之间，隔着一道鸿沟。

就在企业陷入困境之时，转机悄然出现。2022年，闵淑荣开始接触阳明心学的学习，并在不久后遇到了「战略领导力」课程。“我一看，这正是我需要的领导力，我就报上了。”此后，她每两个月一期复训，从未间断。

“以前做企业，就是误打误撞，茫茫荡荡，也可能暗合道妙做对了一些事情，但是也不知道对在哪里，做不对的呢，也不知道不对在哪里。”学习之前的迷茫，她如今记忆犹新。

随着学习的深入，她的领导力在逐渐提升，对事情和问题看得越来越透彻，使命感越来越强。“原来是自己不明白，我自己都看不清楚，那团队就更不明白了。”她认识到做企业节奏与方向的重要性：“这条路上真不能太着急，路径清晰了之后，心里不怕慢了。”

更重要的是，她对管理的认知发生了突破。

闵淑荣曾在管理上信心不足，因为她认为自己“不专业”。从创业开始，缺人就去找人，缺资源就去拉资源。对技术、生产、销售，她常常不敢过多干预：“不专业，就没办法去管理别人。外人也觉得你不专业，你领导得了这群大老爷们吗？”

但学习后，她体会到：管理的本质不是亲力亲为，而是开发潜能。“我不一定专业，但专业不一定就能把事情干成。我的角色，是要把他们的宝藏给开发出来。”

这个认知的转变，让她走上了“带着员工干活”到“带动员工成长”的道路。

怎样开发团队的潜能呢？

闵淑荣笑着说：“那就是带团队参加「领导力共创会」。”

2024年，闵淑荣决定把“共创”的理念带进企业。第一次推行时，她笑言自己用了各种方法把高管们拉进课堂。

生产厂长冯厂长就是当时被“拉”进来的成员之一。他坦言：“我当时抱着好奇心去的，因为我不知道共创会是什么。闵总让我去，我还犹豫了一下。但我又想，去了再说。”其实，大多数成员心态和他一样，将信将疑。

然而，当共创真正发生时，效果却远超预期。

第一次使命共创会上，财务总经理提出：“我立志，以后要建设家庭幸福型企业。”这句话让闵淑荣心头一震——这正是她从创业之初就怀揣的朴素愿望。

第二次共创时，冯厂长还有车间主任都说：“我们的使命是做好机床，一定得做好机床。”这句话让闵淑荣开心不已。因为这正与她内心深处的想法不谋而合——“制造值得中国骄傲的机床”。

两次共创的结果，最终汇聚成企业的使命：制造中国好机床，建设家庭幸福型企业。

制造中国好机床，为中国智造贡献力量，这不仅是一份事业，更是一份每个人心中的家国信念。原来，每个员工心里都有这样的责任感与荣誉感。至于“建设家庭幸福型企业”，二十多年来并肩奋斗的团队早已把企业当成家园，也希望在这里收获家的温暖。看到这两点从心底被共鸣出来，闵淑荣既欣慰，也为团队骄傲。

从那以后，企业使命，不再是墙上的标语，而是从心底生长出来的共识。闵淑荣感慨，“因为这是我心中有的，也是员工期待的”。

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有了使命共识，企业内部的氛围逐渐改变。闵淑荣把“共创”落地到具体的管理实践中。

过去企业长期“单件定制”，生产周期长，效率难提升。2023年开始，她引进精益管理老师，希望解决问题。但团队很排斥：“学精益生产有用吗？这是大企业干的，小企业没必要。”结果，精益生产老师说东，团队往西，很对抗。因为大家心里不相信这能帮到企业。

随着共创深入，团队逐渐转变思维：“所有来到我们身边的，都是助缘。”大家开始愿意尝试，一步步突破瓶颈。

如何转变的呢？

冯厂长深有体会：“参加完共创会后，我们变了一个想法。你看，所有的企业做大做强，都是从起点开始，经历许多风雨才能做大的。它不是一下子就能做大的，也是从小企业做起来的。那我们需要这个经历，也需要一点点地去辅导。

“前段时间，在和精益生产老师共创如何改善工作的时候，使用上了数据表格。通过数据呈现工作在什么水平，哪里还有需要改善的地方，很清楚，很有抓手。”

共创这个工具的运用，不仅改变了企业的生产模式，也帮着团队解决具体管理问题。

技术部长赵工说：“现在只要出现解决不了的问题，我们都去共创。大家共同思考后发言，没有谁比谁高一等，很平等，每个人都有发表自己观点的权利。”

他举了个典型例子。一位电气工程师因参数设置错误，导致客户报废了一批零件，损失数万元。按照以往惯例，这位工程师必然是要被通报批评甚至处罚。但这次公司没有单独批评。闵总在会议上说：“如果通过这个事情能提升认知，那这个钱花得值。”

听完闵总的分享，大家心里都很受触动。赵工又带团队做“复盘共创”：“这类事情如何从根儿上解决？”大家意识到“这是整个系统的问题，每个人都有责任去出一份力，不是某一个人的错”。于是，大家一起寻找解决办法，而不是让责任人独自承担。

“如果只是指责，他的自尊心肯定受伤，甚至还会犯重复错误。但我们互帮互助时，团队凝聚力更强了。”赵工说。

在「领导力共创会」上，企业都会制定“百日奋战图”。目的就是借助团队士气，用100天时间，打赢一场胜仗。

今年7月，闵淑荣企业的第三个“百日奋战”启动，主题是“百分之百按期交付”。与以往不同的是，大家选择从“因”上下功夫，不是单纯靠压任务，完成目标。闵淑荣提出一个看似抽象却关键的问题：我们如何践行真诚？

品保部把每天发现的问题暴露在白板上，突然有一天发现8个问题，其中有5个都是一家供应商的问题，闵淑荣立即邀请了供应商一起参与共创，心中围绕真诚的第一个层面——“老实不说谎”展开，实事求是不逃避，敞开心扉直面挑战，进行了深度沟通交流，得到了供应商的高度重视，建立了更宽厚的信任。

过去，销售部为了拿下客户，常常答应不切实际的交期：客户要20天交货，明知无法完成，硬着头皮也接单。结果生产完不成，交付延误，销售和生产相互抱怨，矛盾升级。

而在百日奋战中，大家选择了“实事求是”。现在销售接单时，合同上同时注明客户要求与生产可实现的时间。这样一来，销售与生产不再对立，而是一起面对客户，一起解决问题。

对于特殊机型，企业也建立了专门的共创机制。过去出了状况互相埋怨，现在指定负责人牵头，把技术、采购、生产等部门拉到一起逐一攻克。问题不再是推诿的理由，而是共同成长的机会。

生产部门还建立了每日15-20分钟的“下班前复盘”，梳理当天卡点，提出需要支持的地方，确保沟通不堵塞。同时，每周一次跨部门复盘，把问题带到运营办公室，由高管与一线共同解决。

结果显而易见。7月15日启动百日奋战以来，仅40多天，交付准时率就从上半年的30%-40%，提升到了90%左右。虽然8月订单量不算集中，但整体效率已迈上一个新台阶。

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经过几轮共创会的学习与实践，团队的变化肉眼可见。

闵淑荣深有感触：“以前安排的工作，他们听不懂，也不理解，还容易对抗。现在通过共创，他们想的比我还周全。我想到七分，他们能做到九分。大家从被动执行到主动参与，工作落地自然更顺畅。”

“团队共创，大家激扬了我。在共创过程中，大家平等发言，体现出彼此之间的尊重与信任。大家的智慧不断激发我的智慧，提升我的认知。所以我心里很感恩大家。”

赵工说：“共创让大家不再封闭，每个人都愿意表达自己。只要氛围出来了，问题就好解决了。”

作为第三次百日奋战负责人的冯厂长，也很喜欢共创：“以前安排工作只是自己的想法，让团队照做就可以了。学完共创会后，有问题我就想和大家一块儿商量，一起去解决。听到每个人的发言，真是超乎我的认知和想象，有的想法比我想的还要好。”

即便如此，闵淑荣依然保持清醒：“团队共创，这一步确实不容易，慢就慢点吧，别太着急。”

其实，早在创业初期，闵淑荣就意识到：人的问题是企业的根本问题。“但凡用钱解决问题，都不算大问题。真正难的，是如何开发人的潜力。”

如今，从订单不足、内耗严重，到上下同欲、共谋发展，闵淑荣和她的企业通过领导力共创实现了蜕变。

她常说的一句话，也成了企业的真实写照：慢就是快，认知提升是根本。

董事长和团队认知的边界，就是企业的边界。认知提升，团队潜力才能被更多开发，企业才能有更大发展。

在制造业转型升级的大背景下，这家企业的探索给出了一个珍贵的样本：唯有人心聚合，唯有激发大我，企业才可能走向真正的突破。领导力共创，不只是管理工具，更是唤醒人心的通道。

企业背景：山东建哈昱阳重工机械有限公司，创建于1996年，团队130人，6000万。

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