在刚与柔之间，找到管理的中道

“我已经在家族企业工作了八年，我们的产品很好，但是我发现企业在管理上存在大量的浪费——人力的、生产的、流程的等等。

我的母亲一直坚持‘家人文化’，用爱去管理员工。但几年过去了，我并没有看到这种方式带来的真正成效。

很多员工依然效率低、执行力弱，很多部门我也很难真正融入进去，这让我感到非常心累。

我开始思考，企业是不是已经到了必须推行制度化、规范化管理的时候？建立清晰的流程和考核体系，用制度来管人，而不是继续靠‘人管人’，是不是会更好？”

她的这段话，引起了在场不少企二代的共鸣。

当二代接班人和父母的经营理念产生冲突，理性与人情、制度与温度，到底该如何抉择？

本质上，经营企业既要有温暖的人情关怀，同时也要有严格的管理制度，这两者缺一不可。

作为“二代”接班人，很多人从小接受的就是西式的管理教育。那是一套讲究逻辑、数据、制度和标准化的体系，讲究效率和流程。

我们也理所当然地相信：只要把这套体系搬进企业，就能解决人浮于事、效率低下的问题。

但真的落实到了企业里，事情却没那么简单。

有一家企业曾经引入国外顾问团队，试图用一整套西方企业的管理模式和ERP系统来彻底“重塑”内部流程。高层非常重视，砸下重金，希望借此提升效率、减少浪费。

可结果却事与愿违：中层管理者抵触情绪强烈，基层员工操作混乱，系统运行屡屡失败。

看似先进的管理制度，为什么在现实中难以推进？

很重要的一个问题就出在——这套制度和它落地的土壤并不匹配。

在中国，尤其是传统企业中，很多流程并不是靠制度推着走，而是靠人情、经验和团队间的默契维系。

一旦把所有环节都“系统化”“标准化”，看起来更专业了，实际上却令许多员工失去了空间与安全感，反而容易引发混乱与不满。

这场改革最终不了了之，企业损失不小，内部氛围也更加紧张。

所以，制度当然重要，但如果脱离了文化土壤，忽视了背后的人性，单靠“阳刚之道”的制度推行，容易加剧内部冲突，损耗组织信任。

以刚刚这位接班人为例，如果将时间拉回到八年前，或许可以将这段时光分为四个阶段：

第一阶段：回到企业，从零开始了解全链条运作。

最初的两年，先回到企业，认识并学习企业怎么运转、产品如何制造、供应链如何协同运转等等。从一线做起，通过亲身参与，真正理解企业的运行逻辑和组织生态。

第二阶段：走出企业，接受市场的锤炼。

用两年时间走出企业，可以选择进入大公司，也可以自己创业。在这一阶段，可以尽情运用所学的制度、流程、考核，在市场的风雨中验证这些管理工具的优劣。

离开父母的庇护后，会遇到挫折和风雨，也会撞南墙，但正是在跌跌撞撞的过程中，才能逐渐体会到父母创业的艰辛，以及创业者的初心。

第三阶段：重新认识父母和企业。

经历了外部磨炼，再次回到自己的企业，眼中所看到的，不再只是“父母管理的不对”，而是能发现父母经营企业中，隐藏在日常细节背后，被时间验证过的“心法”与“用人哲学”，这个时候才能够真正接住父母的一些真传。

第四阶段：再次出发，重做一遍。

最后的两年，是一次全新的创业。可以召集一批年轻的90后、00后做一个全新的产品，或者将原来的产品重新做一遍，开一家新的公司。

在新平台上大胆实践融合了“刚”与“柔”的管理哲学：既建立现代化的制度体系，又传承父辈的人文关怀；既发挥“阳”的效率优势，又保留“阴”的情感智慧。

几年后，让市场来决定，现在的公司和原来的企业谁更有生命力。谁的公司大，谁就把另外一家并购过来。

这样，经过8年的时间，会对自己有一个系统化的锤炼和思考。就会明白经营企业绝不仅仅是制度管理，一定要有人文关怀，也就是“一阴一阳之谓道”。

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