中小企业高管的动力从何而来？

　　高管团队动力不足，常归咎于个人不愿付出，但实际上主要问题在于“知不知”(70%)，即不理解企业目标与方向;“能不能”占20%，指是否有能力及资源执行;而“愿不愿”仅占10%，涉及个人价值观。中小企业应面对现实，通过改善沟通解决“知不知”问题，并提升高管能力来激发其激情和动力。

　　有人说，一个企业最大的危机，就是高层没有动力，技术经验好像都不缺，但就是不温不火，成为了企业发展最大的瓶颈和成本。

　　高管作为企业发展的重要组成部分，也是企业经营者的左膀右臂，为什么在工作中，容易丧失动力和激情呢?

　　首先，从本质上讲，就是作为普通人，我们本身都有固有的弱点。

　　什么意思呢?

　　环顾围绕我们身边的很多人，多年以来，形成的生活习惯往往是随波逐流。如果想让大家做出改变，也是可能的，也有提升的路径，但却需要时间，也需要机制。

　　因而，我们认清一个现实，现实就是，那些真正优秀的人才，可能都聚集在更大的公司，站在更大的舞台上。作为中小企业的我们，围绕在我们身边的就是一群和我们一样普普通通，激情和动力都不那么足的人，这是我们需要面对的现实。

　　当企业给出的时间和机制还没有到位的时候，也就是作为中小企业，我们就是要和普普通通的这些人在一起去奋斗，去创造业绩，能够实现超越，这就是我们的本事。因为，我们一群很普通的人，却一起要做成了一些不普通的事。

　　但是，我们也相信另外一个现实，那就是“士为知己者死”。

　　每个人，都愿意为一个有目的、有意义的工作去付出努力。所以，只要我们努力地去点燃一个人的生命热情，每个人都是有可能成长和进步的。

　　那么，如何点燃高管的热情和动力呢?

　　我们要清楚地看到，一个人之所以没有全力以赴地投入一项工作，可能有三个原因：一个是知不知，一个是能不能，一个是愿不愿。

　　知不知，对于高管来说，就是这件事情他自己不了解，不能够真正地明白企业经营者的意图，也不知道企业到底要走向何方。

　　能不能，包括高管主观上有没有这个能力;另外，客观上是否具备这个条件，比如说团队、资金、厂房。

　　愿不愿，就是企业正在做的这件事情和高管的价值观是不是一样。如果，他不愿意做这样的事情，或者不喜欢做这类事情，比如，有的高管认为，自己更喜欢做小事，不愿意做决策以及面对风险，这就是一个人价值观的问题。

　　一般来说，我们谈到高管团队动力不足，缺乏激情，好像都以为是高管不愿意干，或者高管的对抗情绪以及各种阻力因素等。但事实上，知不知、能不能、愿不愿，这三者的比例中，知不知的原因占70%，能不能占20%，愿不愿只占10%。

　　一位亲身实践的企业家曾说，在企业中，他们会践行一小时工作例会的机制，只要定期开工作例会，各个部门就有机会相互了解，解决“知不知”的问题，就是在解决那个70%的问题。

　　“能不能”，就是高管个人的本事、能耐。比如，高管是否真的爱客户，这就是一种能耐;高管是否有足够的真诚，这也是一种能耐;高管是否熟悉、熟练地掌握PDCA、六西格玛等工作方法，这也是能力。并且，这个能力占20%。

　　还有剩下的10%是“愿不愿”，就是高管对我们企业的使命、理念可能不认同，或者他个人工作的风格和企业不一样，这个状况确实也存在，但我们即使放大这个比例，这个比例也大体上就是10%。

　　因此，高管的激情和动力问题，70%源于知不知，20%是能不能，10%是愿不愿。明白了这个道理，企业经营者在激发高管动力方面的工作，就有了抓手。在知不知上，在沟通上花精力，能够做到事半功倍。

　　心得：

　　1，领导力与沟通：企业家需要有效沟通企业的目标和方向，确保高管团队理解并与企业愿景保持一致。解决“知不知”的问题，可以极大提升团队的动力和效率。

　　2，能力培养与资源配备：重视高管团队的能力培养和条件配备，包括团队、资金和设施等，以确保他们具备执行任务的能力。

　　3，价值观匹配与文化塑造：关注高管的个人价值观是否与企业的使命和理念相符，以及如何通过企业文化的塑造，让每个成员都能为共同的目标付出努力。

　　4，管理机制与例会制度：采用有效的管理机制，如定期的工作例会，以增强团队间的了解和协作，从而提升整体执行力。

　　5，动力来源的多样性：认识到激发高管激情和动力的多重因素，包括知识、能力和意愿，并采取相应的策略来全面解决问题。

　　6，现实与人才接纳：接受并适应中小企业可能无法吸引最优秀人才的现实，专注于如何最大限度地发挥现有团队成员的潜力。

　　7，成长与超越：鼓励和相信普通人也有机会做出不平凡的事情，通过共同努力实现企业的超越和成长。

　　8，个性化关怀与激励：理解并尊重高管的个人差异，通过个性化的关怀和激励机制，点燃他们的生命热情，促进个人和企业的共同成长。