心定，企业才稳

很多董事长在谈到“战略”时，会觉得它显得宏大甚至有些遥远。尤其在公司还小的时候，似乎只要活下来就行，战略好像是大企业才会去考虑的东西。

但真正走过创业历程、亲身在泥泞与波折中摸爬滚打的董事长，更容易体会到：

企业战略并不是企业发展到一定规模之后才需要的“装饰品”，它与董事长个人的战略选择、心力成长息息相关。董事长个人战略的选择、内心的稳定感、认知的格局，几乎直接塑造了企业的命运。

孙多利的故事，就是一个很真实的例子。

从“被动”走上创业路，到逐渐找到企业的使命，她的经历清楚地告诉我们：董事长的个人战略与企业战略，从来就是一体两面。

1999年，孙多利参加工作，在一家做温度传感器的公司一干就是14年。

温度传感器是做什么用的呢？比如，90年代的冰箱，它的温度控制不像现在可以通过智能数字显示，而是由旋钮控制的。而有了温度传感器就可以实现温度的数字显示。

当时，这家公司正好处在从“实验室”走向“产业化”的起点。14年间，孙多利见证了传感器如何让冰箱、空调从“模糊旋钮”进化到精准控温的数字时代。

在公司里，除了财务和销售，几乎所有岗位，孙多利都做了一遍。而且，因为董事长的信任，很多业务权限都是下放的。孙多利和做销售、管质量、懂技术的伙伴组成了铁三角，几乎不用董事长操心就把客户的需求圆满完成。

“那时候人家都讲，你看你们几个傻乎乎的，天天第一个来，最后一个走，没有加班费，也不涨工资，图啥呢？但不知道为啥，我们干得很开心。客户来了，有需求，我们就服务好客户。客户高兴了，我们心里踏实。”

那时候，孙多利从没动过“创业”的念头。2013年，公司产权变更，因经营理念不同，孙多利与几个伙伴选择了离开。

离开之后，孙多利去了国内一家知名大厂上班，拿着比之前高几倍的工资过稳定生活。直到以前的一些老客户找到她，孙多利的命运轨迹开始发生改变。

当时国内做温度传感器的人特别少，孙多利原来所在企业的老客户一时很难找到合适、放心的供应商。他们联系到孙多利和她当初的“铁三角，”说：“我们的产品，你们都很清楚。有什么需求，你们都能给我们研发出来。这么好的经验，如果把它放下，多可惜。你们出来（创业），我们先垫资，你们先干着。”

老客户的信任与支持，让孙多利与伙伴们心生勇气。他们算了一笔账：即便失败了，最坏也就是回到有饭吃、有房住的底线。于是，2014年，晶浦传感科技有限公司成立，首年营收150万。用孙多利的话说，“稀里糊涂”，开始了创业。

创业初期，公司不过二三十人，虽然“船小好调头”，但孙多利每天都忐忑不安。因为，企业规模小，董事长个人的选择几乎直接决定企业发展。即使企业每年保持增长，她依然担心一个决策失误，就会让团队失去饭碗。

“那时候其实心里特别慌。公司不大，啥事儿都得自己搞。面对这些事情，就很迷茫。哪件事情该放前，哪件事情该放后，是往左还是往右，企业往前走的方向到底在哪儿？要做哪个方面的客户？心里特别迷茫，脑子都是蒙的。哪怕是处理员工之间小矛盾，我心里都不大有底。”

直到2017年，她接触了润泽园教育的课程，开始系统学习阳明心学与战略思维。课上，老师那句“以是非为判断，而不是以得失为判断”，让她心里一下子豁然开朗。

那之前，她常常陷在“算账”里——做决策时想的是：这个客户能不能立刻带来利润？这条路走错了会不会赔钱？结果越算越焦虑，越想越摇摆。但当她听到“是非即成败”时，忽然意识到：真正困住自己的不是企业大小，不是资源多少，而是内心的标准不明。

“是非即成败。我觉得这句话给了我特别明确的判断基准。心里一下子轻松很多。”

当然，企业发展的过程中，也会有一些出错的地方，但是面对突如其来的问题，孙多利心里不再慌张。她谦虚地说，“通过学习，我的心力越来越稳定。很多事情也不敢说能看透本质，但能够比以前看得清楚，而且判断方向大差不差，起码不会背道而驰。”

通过持续学习，孙多利渐渐找到了心中的使命。在董事长格局境界班上，她的内心不断地被行业、国家这些更大格局的词汇激荡着，被那些商业中的头部企业董事长感动着，她开始思考：我们做温度传感器的，究竟是为了什么？

“我们所在的行业是一个小众行业，在这个行业中，温度传感器又比较核心，属于核心元器件。但是，在我们国家，它的发展历程也不是很长，所以，与国外相比，在性能、可靠性方面还是有差距的。那既然我们做了这个行业，我们就有义务做点事，让国产温度传感器的性能提升上去，能够真正实现国产替代。”

创业初期的迷茫，不仅是企业战略的不清晰，更是董事长个人战略的不稳定。那时的孙多利，更多凭直觉和责任感往前推。“不能倒闭，要不对不起这帮兄弟姐妹”，这就是她最初的“个人战略”。

而当孙多利开始跳出企业，思考行业、国家，开始思考“我能为行业做些什么？我能为国家做点儿什么？”的时候，使命感，像一盏灯，把她和企业前行的路同时照亮。

企业从150万起步，每年都能保持20%到30%的增长，发展到今天，已有上百人团队。

企业发展稳健，当别人羡慕孙多利企业战略做得好的时候，她却坦诚地说：“直到去年之前，我都觉得战略离我们很远，公司这么小，有啥战略？大公司才需要战略。战略，对小企业来说挺务虚的。”

真正触发她下定决心的，是一次与大疆（深圳市大疆创新科技有限公司）的合作。

最初，她并不知道自己的产品通过供应商进入了大疆供应链。直到一次故障件分析时，大疆方面主动联系过来。即便问题不在自己，孙多利的团队依然认真配合、排查原因、积极解决问题。这种靠谱儿的态度，打动了对方。大疆决定让晶浦成为指定供应商，并希望晶浦成为可靠的、可以长久合作的战略伙伴。

因此，双方洽谈合作时，大疆问了她一个关键问题：“你们未来三到五年长远性的规划是什么？”换句话说，企业战略是什么？

这个问题，让孙多利意识到：企业没有战略，就连进入头部客户供应链的资格都没有。

“如果企业明年在哪里还不知道，如果我们还是忙在‘救火’的事情上，那肯定不合适。”

她开始引进外部智库、设置“战略管理主任”岗位，专人专项推动企业战略的梳理与执行。公司逐渐告别“四处救火”接订单发订单的状态，走向业务聚焦、战略清晰的新阶段。

晶浦最终确定的战略方向是：“打造头部客户的金牌供应商，成为世界知名的传感器制造商。”

战略清晰之后，孙多利发现自己和团队都变得更从容。

她用一个“四象限”打比方：过去总是忙于“重要且紧急”的事，四处救火——自己在为企业团队“救火”，企业在为客户“救火”；而现在，大家开始做“重要不紧急”的事——围绕战略做积累、建体系。

她自己也不再陷于事务性忙碌，而是抽身出来，聚焦真正重要的事：品牌建设、人才培养、战略方向，以及解决企业真正的难题。

变化不止发生在业务层面，更进入了组织层面。

通过润泽园学习后掌握的“百日奋战”“共创会”等机制，她把一个个“完整的苹果”交给团队——也就是完整的目标和权责。她不再是冲上前线的“救火队长”，而是退后一步，支持团队成长。

“以前，我总觉得好像自己最能干。比如，车间里有个问题，我去看。一看对方半天搞不好。我就想，哎呀，你靠边站，看我的吧。我袖子一撸，直接干。实际上，这无形之中就打击了团队的积极性，把本属于大家的光环聚到自己身上了，阻碍团队成长。那人家肯定想，‘你能，都你干吧’。”

“现在，我就放手让团队去干，给团队赋能。团队遇到问题先共创，解决不了的，安排我去解决。比如，团队和我说‘孙总，你去培训一下大家怎么做共创’，那我就高兴地去干了。比如，团队和我说‘孙总，你出个差，咱们材料质量有些卡，你去看看那个供应商吧’。我就去供应商那边待上两三天，这个问题基本上也就解决了。”

体会到“放手”自由的孙多利，谈到团队和自己的变化，眉眼之间掩饰不住笑意与自豪。

团队第一个“百日奋战”的目标是把2A客户交付达成率从92%提升至100%。一开始没人相信能做到，但通过全员共创、深度复盘，在第一个月2A客户交期就达到100%了。当时，团队觉得太不可思议了。更没想到的是，第四个月，所有订单100%准时交付。

当时“百日奋战”的负责人，带着团队梳理日常工作中影响交期的问题，梳理出100多个。大家将这些问题分类、筛选，逐一拆解，逐一解决。平时浅层次的思考，变成了深入的追问和行动。正是这种全员群策群力，让“不可能”成为可能。。

“现在，团队安排我工作，”孙多利笑着说，“我就配合。”

除了企业战略，孙多利的个人战略，也逐渐形成。她说，人只有一颗心，战略思维不仅可以用于企业，也可以用于个人、家庭。

起初，因为家人健康出现一些问题，孙多利格外关注健康。她发现，在健康面前，人们是无力的。真遇到问题，除了把自己交给医院医生，没有别的选择，有的甚至连医生也没有办法。这个过程，让人感觉特别无力。当时，孙多利意识到：健康不仅是财富，更是一种“自由”。

之后，孙多利开始关注“健康”，把“健康”当成一项爱好。她通过系统学习健康中医，明白了健康的规律：食饮有节，起居有常，不妄作劳，故能形与神俱，尽终其天年，度百岁乃去。她逐步调正了自己与家人的饮食、起居、情志、运动等，尤其掌握了简单有效经络导养法，帮助自己和家人化解了诸多健康问题。她还将这些好方法不断推广给亲友，推广到企业，帮助员工通过自主健康的锻炼，避免亚健康、慢性病扰。仅去年，就影响了上万人开始实践“自主健康”。

在她看来，学习战略与学习健康，本质是一件事：都是从“心-道-德-事”去把握根本。而不管是她作为董事长还是团队每个成员，只要大家把握住了个人健康，延伸到企业战略，就是企业的可持续。在晶浦，以董事长为圆心的同心圆正不断向家人、员工、客户等相关方放大，未来，健康就是晶浦的第一生产力。