失去战略洞察力为什么会让“巨人”科达倒下？

本文强调了企业发展需要战略洞察力的重要性，并以柯达公司的失败案例为例，说明了缺乏战略洞察力将导致企业错失时代变革的机遇，最终被市场淘汰。并进一步阐述了战略洞察力的五个维度：从内求而非外求的视角思考、求因而非求果的思考方式、利他的伦理价值判断、基于是非而非利害的真理性判断，以及实践作为检验洞察有效性的唯一标准。这些维度共同构成了企业进行价值判断时应有的理解和思考方式，有助于企业抓住发展机遇，实现持续健康发展。

“巨人”柯达申请破产保护

　　曾经，柯达在影像产品及相关服务领域，做到了世界第一。它历经一百多年发展，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人，占据了全球胶卷市场2/3的份额，在中国更是一度整合了胶卷产业，风头无两。

　　柯达这种压倒性的优势，来源于上个世纪数十年来，在每一轮胶卷技术革新浪潮当中，它总能保持领先地位。当时有很多人，包括柯达的员工都认为，“我们就是卖胶卷的，我们就是一家胶卷公司”。

　　但是，这样的一位“巨人”，却被数码技术的浪潮扑翻在地，柯达于2012年1月19日申请破产保护。

　　这家公司失败的原因是什么？

　　从表面上看，是传统胶卷输给了数码时代。但柯达这样一家绝对领先的企业，难道会不关注产品的更新迭代，不做数码相机吗？

　　回溯历史，我们发现，早在1975年，柯达就发明了第一台数码相机。那为什么它最终没有选择数码技术呢？

柯达最后一任CEO在接受采访时，说：“在人类历史上，所有的古代帝国、公司和个人都是如此，一旦创造出一件美好的事物，机制或者身体内部就会产生一种免疫功能，自动地会保护他免遭破坏。”

柯达管理层一直都知道，胶卷时代总有一天会消失，但是不知道什么时候消失。而胶卷一直是公司的摇钱树。有资料显示，胶卷的制作成本只有40-50美分，但是能够卖到4美元。面对这么高利润的胶卷业务以及一家独大的优势，柯达很难放弃胶卷转到数码。

　　十几年后，影像行业出现了革命性的技术创新和市场的转向，作为全球最大的影像公司，柯达就像一辆拖着多节车厢的货车，底盘太大，转向和速度难以追上身边的小轿车，结果被反超。柯达的这段经历也成为巨型企业在变革时被颠覆的典型案例。

战略洞察力

　　有人说，当企业对市场失去洞察力，固步自封，停止自我革命的时候，就会被时代的浪潮甩下。

　　日本经营之圣稻盛和夫先生说，“企业存在的目的是在追求全体员工物质精神两方面幸福的同时，为人类社会进一步发展做出贡献”。京瓷所有的发明创造都是为推动人类社会进步发展做出贡献。

　　今天，再次回看柯达的案例，我们能清晰地看到它之所以遭受这样的失败，是因为做出判断的底层逻辑出了问题。当初它做出的战略判断，不是为了社会节省胶卷资源，也不是节约社会成本，也并不是推动新介质、推动行业的发展，而是为了垄断，为了自己的得失，忘记了身为头部企业应该承担的社会责任。

企业发展不可能不遇到问题，当企业遇到问题的时候，能不能保持一份战略洞察，主要看企业如何思考问题。对于问题的思考，叫“思考”；对于思考方式的思考，叫“洞察”。就如柯达，当公司看到数码时代苗头的时候，比起减重、将焦点对准新技术研发这个未知领域，公司更愿意用全力保证现在的既得利益。所以，柯达最终将新技术作为一个入侵“病毒”，免疫掉了。

　　当企业失去战略洞察力的时候，即使市场机会放在眼前，即使看到了身边的机会，依然会错过。

心得：

　　1、持续的战略洞察力是关键：企业家和董事长需要时刻保持对市场和技术的敏锐洞察力，不断适应行业变革和市场需求的变化。柯达案例表明，即使曾经拥有强大的市场地位，一旦忽视技术革新和市场需求的变化，企业也可能面临巨大的风险。

　　2、不要过度依赖现有业务：企业往往容易陷入对现有业务的依赖，从而忽视新兴市场的机会。企业家和董事长应时刻警惕这种“舒适区陷阱”，勇于尝试新的技术和商业模式，以保持企业的竞争优势。

　　3、以客户为中心：文章中提到的“爱客户”是企业存活的核心。企业家和董事长需要深刻理解客户需求，以客户为中心设计产品和服务，不断提升客户满意度和忠诚度。

　　4、保持创新精神和学习能力：在快速变化的市场环境中，企业家和董事长需要保持持续的创新精神和学习能力，不断探索新的商业模式和技术应用，以应对市场的挑战和机遇。

　　5、注重社会责任：企业的发展不仅是为了追求经济利益，还要承担相应的社会责任。企业家和董事长需要认识到，只有关注社会和环境问题，才能实现企业的可持续发展。

　　6、实践检验真理：文章强调了实践是检验洞察有效性的唯一标准。企业家和董事长在做出决策时，需要充分考虑实际情况和实践经验，避免仅凭主观判断或理论推理做出决策。

　　7、避免固步自封和自满情绪：柯达案例也提醒企业家和董事长，要避免固步自封和自满情绪。即使企业取得了显著的成功，也需要时刻保持谦虚和开放的心态，不断学习和进步。

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