29天，一场被“逼出来”的团队蜕变

北京深夜的食堂，裸露的管线悬在头顶，未调试的设备散落在角落。施工灯的白光打在地面上，把影子拉得很长。

曹森站在施工图前，手机忽然亮了一下。妻子发来一张照片——孩子出生还不到一百天，睡得很沉，眉心微微皱着，像是在努力适应这个世界。

他盯着屏幕看了两秒，又把手机扣回桌面。那一刻，他正站在两个世界的分界线上：一边是刚刚开始的家庭人生，一边是29天后必须准时开餐的“命令”。

作为书香味道总经理，他比谁都明白，这不是一场普通的项目攻坚，而是一条转型的生死线：从依赖分包的“轻模式”，彻底走向全自营的“重能力”。

但真正让他感到沉重的，并不是工程量，而是一个更隐秘的问题——团队的“心”，其实还没有准备好。

困局：安全模式里，藏着最大的心理惯性

在高校餐饮行业，分包曾被默认为最优解：轻资产、快复制、低风险。

书香味道也曾深度依赖这条路径。

“以前我们觉得分包是稳，其实现在回头看，是把风险往后推，把能力外包出去。”曹森说，“没有自营队伍，就像没有内核，别人怎么做，我们就怎么做。”

真正的思想震荡，来自行业变化。

监管趋严，政策倒逼，高校要求自营比例不断提高。更关键的是——“后来行业里一些我们一直当标杆的大企业也倒了。”曹森说，“那一下冲击很大。突然意识到：照着别人走的路，可能并不安全。”

团队内部并非没有争论。

“当年董事长最早提全自营的时候，团队是不同意的。”曹森坦言，“大家觉得又慢、又累、又不赚钱，还不好复制。”

这是现实层面的理性权衡，也是心理层面的本能防御。

曹森后来回忆道：“身为公司总经理，从公司整体利益出发，我深感转型已是迫在眉睫。但如何凝聚团队共识，让所有人都清晰地认识到，这条路非走不可？”

转折：没有共识的团队，打不了硬仗

共识，无法靠命令强加，只能在一次次真诚的对话中被唤醒。

转折，发生在北京的一场「共创会」上。几天沉浸式共创，现场反复回到同一个问题：“如果重来一次，我们想成为什么样的公司？”

“那次让我最大的变化，是认知上的‘一念转’。”曹森说，“以前特别容易陷在事情里算利弊，现在开始想：我们做这件事，到底是在消耗自己，还是在磨炼自己？”

“如果只理性讨论利大还是弊大，这个问题几乎是无解的。但当你换一个角度想：这是‘难而正确的事’，是在提升团队能力、提升心力，那答案就很清楚了。”

「共创会」真正改变的，是关系结构。方向不再是董事长单向输出，而是团队共同认领；责任不再是被分配，而是被主动接住。

“那次共创之后，我明显感觉到，高管们对这件事的态度变了。”曹森说，“不再是董事长要干，而是我们要走这条路。”

就在共识形成不久，新项目中标通知传来——距离开餐，只剩29天。

团队在共创中，左二为董事长 林金钟，左三为总经理 曹森

攻坚：不拼体力，拼心力

进场第一天，食堂现场尚未完成交接，测量、施工、设备进场、菜单研发便同步推进。

“那段时间最大的压力不是累，而是不确定。”曹森说，“你不知道今天干完，明天能不能按期推进。”

他选择最简单，也最笨的方式：站到最前线，成为第一个托底的人。

“我的心法就一个：以身作则。第一个来，最后一个走。驻扎现场从未回过家，没有别的办法。”

每天清晨六点到现场，夜里十点、十一点离开。

40人的北京团队，一半以上是新招，流程陌生、工作强度极高，情绪波动在所难免。

曹森坚持每日组织线上共学与复盘，不是简单通报进度，而是带着大家梳理问题、分享心得：“不只为了学内容，更是为了让每个人知道，我们是一支队伍。”

刚开始现场很乱，人心浮动，新人发懵，老人透着疲惫，抱怨也时不时冒出来。

后来，每天的复盘一场不落。慢慢地，节奏稳了，队伍也开始凝聚在一起了。

高管们主动下沉一线，放下“管理者”的身段，和员工一起搬设备、理流程、盯细节；新人跟着老员工边学边干，从生疏到熟练，从被动到主动；有人主动加班到深夜，有人放弃休息梳理流程，没人喊苦，没人退缩。

“一开始大家是被项目推着跑，后来变成自己想把事情做好。”一位主管说，“看见曹总冲在前面，看见身边的伙伴都在拼，自己也不好意思松懈，更想为这个团队多做一点。”

「共创会」所唤醒的意义感与共同体意识，在29天的极限战场上，完成了最残酷也最有效的验证。

全自营后，餐厅焕然一新