战略转型，不是放弃过去，而是重生自己

有时候，真正把人困住的，不是看不见的未来，而是放不下的过去。企业也是如此。

一位茶企经营者曾陷入这样的内耗期：数据在变、客户在变，但他的判断总被“曾经的成功经验”牵着走。

他像站在一张不断褪色的旧地图上，明知道方向已经错了，却迟迟迈不出转型的下一步。

团队担心伤筋动骨，市场催促立刻变道。他能否转型成功？是在业务上做加减法，还是思维上按重启键？

犹豫三年：为什么转型总是“再等等”？

这位经营者其实很早就看见了To C（做直接面向消费者的生意）的大势，只是长期深耕To B（主要依赖渠道和大客户的模式），让他难以真正动身——三年来，转型方案总是停留在“下一次会议再讨论”。

团队的顾虑很具体：

“我们靠经销商体系活了十几年，全国数百家门店的生意，动了怎么办？”  

“To B靠关系、靠渠道、靠大单；To C靠产品、靠用户、靠品牌——逻辑完全不同，我们玩得转吗？”

市场的寒意却步步紧逼：

企业曾尝试进入大型零售渠道，却发现那只是“大单生意的延伸”——销量不达标就下架，毫无安全感。  

更让人不安的是，今年部分经销商业绩腰斩，有的甚至下滑六成。消费端也在剧变——理性消费如潮水般漫过市场，过去愿为千元茶买单的人，今天只肯付出五百元。

“关系型生意越来越难做，”这位经营者说，“如果不转，路可能真的走到头了。”

但每次他提出To C计划，团队总会提醒：“一旦往消费者那边发力，原来靠企业客户吃饭的业务可能就不稳了。”

所有风险、所有顾虑，都被放大成“不能转”的理由。那段时间，他焦虑难眠。

一个拐点：三次追问，唤醒战略清醒

今年夏天，一次润泽园教育的深度学习，成为他决策的关键转折点。在老师的引导下，他直接叩问自己三个核心问题：

• “我们的客户是谁？”

• “我们真正的价值是什么？”

• “如果不转型，三年后会怎样？”

深深思索之后，他沉默了。原来，所有犹豫并非市场没有机会，而是内心不敢“断舍”。

他坦言：“过去总想既要To B，又要To C，结果两个方向都做不深。”

To B与To C，如同划船与航海。前者依赖河道与纤夫，后者需要星辰与风帆。混为一谈，只会两头搁浅。

战略不能混淆。To C不是To B的延伸，而是一次彻底的重生。

学习结束前，他做出决定：To B继续做，但To C必须独立——新公司、新品牌、新产品、新团队。

“不伤害To B，也不依赖To B。”

那一晚，他三年来第一次睡了个安稳觉。用他的话说，“这不仅是战略选择，更是心的解放。一个全新的世界，正在眼前展开。”

从“我制定”到“共创”：团队如何被点燃？

这次学习，他带了五名高管同行。过去开会，总是他发号施令，团队被动执行。但这次，规则变了。

每个人拿起笔，写下自己对企业的战略思考；大家围着白板，一遍遍推演、争论： “我们能解决什么问题？To C用户凭什么信任我们？”

最保守的那位高管，在白板上写下：“不是要不要转，而是还剩多少时间可以转。”  

顿时，会议室安静了。

有同事一开始坚持“不能动To B”，后来主动说：“不转，迟早会被动。”  

这位经营者看到了团队眼中的光，“他们不再是等待命令，而是主动共创。”

回到公司，这种共创被延续下来。他不再独自制定战略，而是带领团队一起拆目标、画路径，“十二条创新想法最终浓缩成七条，准备拍成短视频、做成文章专题”。

“心在一起，比任何会议都更有力量。”

落地四步：从理念到增长的扎实路径

理念达成共识后，行动迅速展开。企业清晰地规划出循序渐进的步骤：

回顾这段历程，这位经营者深有感触：“转型不是修修补补，而是一场系统性的重构。企业家的责任，就是带领团队探索新路。对我而言，战略的真正变化，不在于新增多少方法，而在于敢于放下那些阻碍前行的旧模式。”