营收同比增长20%以上：一位企业家的认知破局与团队逆袭

“你给我滚出去！”驰能商厨的董事长青彪怒目圆瞪，一巴掌把桌子拍得砰响。

坐在桌子另一侧的公司副总，面对忽如其来的呵斥，愣了一下，心中的怒火随即蹭蹭燃起，狠狠地盯着青彪。

那是2024年2月，青彪带着刚过完春节的喜悦，兴致勃勃地组织公司核心高管们来办公室喝茶。他想听听大家的假期见闻，并讨论公司新年的发展规划和团队共学计划。

年前，青彪在好友的推荐下参加了润泽园教育的一场领导力学习会，觉得收获颇丰，想年后带着高管团队一起共学，改改大家心里的错知错见和不良习性。

他举例提到，上述副总在工作中有一些计较之心。结果，这位副总不高兴地怼了一句：“我就是格局小，随你怎么想！”

这让青彪瞬间坐不住了，被激怒的他发起“逐客令”。随着双方剑拔弩张，办公室的气氛似乎降至冰点。

几分钟后，青彪冷静下来。他心想：“生气解决不了问题”。于是，他语气平缓地对副总说：“大家相识这么多年，我自认没有亏待过你，也绝非真想赶你走，而是希望大家齐心把公司做好。”

自2012年创立驰能商厨，青彪和他的核心高管们一起走过了10多年。凭借快速的研发转化周期，该公司持续推出洗碗机、自动煮面机、炒菜机、智能蒸柜等创新产品，成为行业争相效仿的标杆，年营收过亿。

但随着市场环境变化和竞争加剧，叠加团队成员认知水平参差不齐等因素，驰能商厨已陷入增长瓶颈，大家在日常沟通中也多有埋怨和指责。

让青彪没想到的是，一直让他头疼的团队问题能迎刃而解，并在不景气的大环境下打出一场漂亮的仗。

青彪是一位来自四川的80后，18岁时进入一家超市工作，从普通营业员一路做到了部门负责人、店长和公司总经理。

此后，他开启了连续创业之路，做过餐饮、饰品、蔬菜供应链，屡战屡败。直到2012年，商用电磁灶因节能环保的优势在国内兴起，驰能商厨成为青彪的第四次创业。

尽管驰能商厨在外人看来很光鲜，但身在其中的青彪知道：“逆水行舟，不进则退”。

董事长的认知高度，决定公司的天花板。创业这些年，青彪愈发觉得自己的能力和认知都存在很多缺陷，便辗转在各个平台学习商管类课程。

2024年1月，当他参加润泽园的领导力学习会，第一次听到爱员工和爱客户的观点——“客户是最爱我们的人，客户也是最希望我们好的人，而只有我们更好地爱员工，员工才可能更好地爱客户。”

这让他印象深刻：“以前，我们就想着怎么与客户成交，从没想过爱客户。至于爱员工，虽然我们心里一直有这样的想法，但其实不太理解如何真正地爱员工”。

这场学习会结束后，青彪便想着安排高管团队参加润泽园后续的共创会。

让他没想到的是，出发去北京的前一天，他和高管们闹得很不愉快。一起去机场的路上，大家都不说话。上了飞机，大家还是不说话。

到北京后，共创会第一天晚上的环节是悦纳——团队成员轮番说说彼此的优点。这让头天才吵过架的大家非常尴尬，但他们还是坚持完成了悦纳环节。

很明显，第二天大家的话变多了，第三天团队的关系又进一步融洽了不少。

为何自己和团队会有那么多剑拔弩张的时刻？在一场反省环节中，在润泽园老师的引导下，青彪如抽丝剥茧般一层一层地看到了自己的本心。

青彪想起，自己小时候很叛逆，父亲因此经常气得打他。而父亲越打他，他就越叛逆。“父亲为什么要打我？为什么对我要求这么严格？”

在深入地叩问内心时，青彪想到：“或许是因为我是长子、长孙，父亲希望我能承担起家族兴旺的大任。所以当他看到我不如别人或者我做错什么事，他就会特别生气。但当过军人的他，不擅长语言的沟通，才会无奈地使用武力来震慑我。”

青彪仔细想来，父亲真的是一个很爱拼的人：1979年成为铁道兵，修过青藏铁路；退伍后，在煤矿挖过煤，做过销售；1989年南下广东，一路从工人做到包工头，高峰期手下曾有400多名工人。

然而，1998年爆发的亚洲金融危机，让父亲的事业受挫。而在自己创业的初期，父亲不幸患上尿毒症，早早撒手人寰。

想到这里，青彪不禁泪流满面：自己40多岁，身为人父、人到中年才读懂父亲。而此时，父亲早已不在自己身边。

青彪深刻地认识到：不能再对身边的人产生遗憾。尤其对于与自己携手打拼事业的团队成员，他要有更多的善意、包容和悦纳。 

此后，青彪干了一件以前不敢干的事：把核心团队召集起来，在他们面前反省自己的坏脾气和对他们的伤害。

“以前我特别爱面子，错了我也不认。但那一次，我向大家反省后，大家看到了我的改变。他们自己也在成长。团队的关系因此改善了很多。”青彪说。

如何才算是真正的爱员工？青彪第一时间想到的是改善伙食。

学习会结束后，青彪召集负责公司伙食的团队开会强调：一定把大家的伙食搞好，每周二、每周五要加餐。

有一天，在公司的微信大群里，青彪试探性地问：“明天加餐，大家喜欢吃什么？尽管提。”

一开始，同事们看起来有点紧张，纷纷私下议论：“老板怎么突然这么好？”“公司是不是遇到什么问题？”……

后来，有人在群里带着戏谑的语气说：“我们要吃牛排”“我们要吃龙虾”等等。

第二天，牛排安排了。后来每到加餐日，公司都陆续安排大家想吃的美食，不管多贵。青彪还告诉大家：“公司啥事都没有，只是想对大家更好一点。”

青彪还一改往日总批评同事的习惯，主动想着最近有哪些同事表现不错，自己要如何表扬、奖励他们。

每个工作日的早上，青彪则带着同事们一起晨读《文化自信 民族复兴》等书籍，增加大家的信心和凝聚力。

但真正让青彪意识到“爱员工”更深层含义的，是关于两位副总的人事调整。

公司有两位副总：一位姓唐，主管供应链；另一位姓付，主管运营和销售。两位副总的专业技能都非常强，但也因此颇为强势，留给团队发挥空间有限，且不太愿意听取其他部门的建议。

每逢高管会议，这两位副总总是互相不认可，甚至指责对方。而这位付总，正是此前与青彪发生激烈冲突的副总。

在学习和反省中，青彪不断思考公司的问题，而后做出了一个大胆的决定：将两位副总的职责对调——让运营和销售能力强的付总去管供应链，而让一直管供应链的唐总来负责运营和销售。

“在很多公司，核心管理层的岗位异动，一般都会引发很大的人事震动。以前的我，可能也不敢做这么大的人事调整。”青彪坦言，“学习以后，我个人心力强大了，敢于直面这些问题。是润泽园给了我这份坚定和果断。”

调整初期，两位副总都有情绪。唐总对于自己不熟悉的业务，表现出信心不足；付总则觉得自己的专长被浪费，甚至怀疑这是否是削权之举。

青彪一方面与他们分析对调的原因，另一方面也坚定地表示：“这个决定已经想清楚，必须执行。”虽然开始时两人心不甘情不愿，但后来的结果证明了一切。

唐总去管销售后，因为不是他的强项，反而更愿意听取下属的意见，给各总监、经理更多的发挥空间。

而付总去管供应链时，凭借其对运营和销售的深刻理解，更能把握客户需求，开发新产品和拓展行业资源时更具优势。

“你们这个付总能力很强，对市场的理解非常通透。”青彪听到供应商的反馈后非常开心，并当面表扬付总：“你真棒！”

如今，两位副总配合默契：运营和销售会与供应链保持良好沟通，供应链也会站在客户和用户的角度思考问题，用更多优质产品带动销售体系。

“真正的爱员工，或许是成就他们、让他们有更大的成长。”青彪感慨。

更有意思的是，经过学习，驰能商厨的组织形态也发生了积极变化。

青彪透露，公司总经理尹总在学习回来后，认为部门之间的物理隔阂影响了沟通效率，果断拆掉了总经办与运营、销售等部门的办公室隔墙，形成了一个大开间。

如今，总经理、副总和各部门负责人坐在一起办公，有问题随时可以组织会议。这个新的空间，被命名为“驰能共创中心”。

对此，青彪深感欣慰。在他看来，总经理拆掉的“墙”，不仅是物理上的墙，更是心上的“墙”。这意味着，他们成为了一支真正“有话摊开讲，有事好商量”的“兄弟连”。

“在润泽园的每一次学习，我们都能找到自己可突破的点。”青彪兴奋地说。

2024年5月，青彪第二次带团队参加润泽园教育举办的共创会。这次，他们决定升级客户服务体系。

在学习会现场，青彪和一家餐饮企业的大厨交流时发现：对于厨具，他们最在意的，不是厨具有多好用、有多少新功能，而是厨具设备一旦坏了不能及时修理。

比如，洗碗机设备坏了，只能手工洗，会给厨工带来很大的体力负担；如果炉灶坏了，几个厨师急用一个炉灶，会让大家都很紧张。更重要的是，餐厅的出菜效率和经营效益也会受影响。

这番话点醒了青彪。会上，他们共创了一个百日奋战计划——在珠三角地区率先实现“10分钟响应、4小时上门”的售后检修服务承诺。

对于驰能商厨来说，实施这一承诺，意味着倒逼内部上下同频、快速成长。为此，公司推出了一系列措施：

1.建立一个高效的服务响应机制，确保在客户请求服务后的10分钟内响应，4小时内能派出技术人员。

2.技术人员接受充分的培训，以确保能解决各种厨具维修问题。

3.在较远的城市设立服务点并储备配件，实现就近快速响应。

4.新增几台售后检修服务专车，确保能随时出发。

这背后，涉及到的成本管理、质量控制、品牌建设、技术支持、文化管理等等，在企业内部的各个链条上卷起踏实、严谨、高效、合作的作风。

实施“10分钟响应、4小时上门”不仅是对外部客户的承诺，也是对内部管理和运营能力的一次全面提升。

好在，百日奋战没有让大家失望。驰能商厨的这项承诺赢得了客户的大量表扬。他们没想到，“还有企业这么用心做事。”这些表扬被发到公司群里，极大地鼓舞了团队。

这次百日奋战，青彪和团队们仿佛找回了当年刚创业时的激情。经过一轮轮的复盘和优化，100天还没结束，目标已提前实现。为此，青彪决定为售后团队全员涨薪10%以上。

虽然100天的奋战对业绩没有直接提升，但青彪认为，更重要的是让团队看到了公司“真正爱客户”的践行，这也让销售团队在与客户交流时特别有底气。

慢慢地，这种底气转化为业绩的增长。即便在当前经济环境不佳、行业普遍内卷的情况下，驰能商厨的业绩却稳步增长——从2024年7月到今年7月，营收同比增长率达到20%以上。

另一方面，作为曾经的餐饮行业创业者和如今的餐饮企业服务者，青彪深知，餐饮业存活率低，餐饮人生存艰难。“很多人花了几十、上百万的资金创业，却常以负债的结果黯然落幕。”

因此，在客户服务上，青彪还希望为餐饮客户提供更多的增值服务：如创业筹备建议、厨房免费设计、二手设备回收等，以减轻他们的创业压力和后顾之忧。

“目前，我们已经从单纯的产品销售延伸到为客户解决实际问题，真正成为客户的‘身边伙伴’。未来，我们还将继续紧跟民族复兴步伐，为中华美食文化走向世界贡献力量。”青彪笑着说。

领导力共创会 | 27号班 激活团队潜能，上下充分同频7天无理由¥10000购买润泽园教育诚品

·END·