从“各自为战”到“上下同欲”

企业的共同难题

润泽园教育历时13年，深耕领导力教育领域，超过一万家企业参与学习课程，在长期陪伴企业董事长成长的历程中，看到过太多相似的困境。

在很多时候，董事长并不是不努力，甚至常常比谁都拼；高管也并不是不负责，他们同样希望企业更好。问题在于：因为认知不同，董事长心中所想和高管心中所想很难同频。

有位企业董事长六次带团队不同的成员参加「领导力共创会」，课程组以为这位董事长要带回方案，没想到这位董事长诚恳地说：“我带这些人来，最主要是解决和他们的关系。”事情上的沟通只是渠道，核心是希望高管能读懂他。

类似这样的反馈有很多。于是润泽园教育调整方向，「领导力共创会」核心就是解决人与人之间的关系问题。课程内容也开始从“战略共创”转向“人的关系”，课程用“悦纳”“五分钟共创”等内容，开始深入挖掘内心认知和底层逻辑。

这是一个专门为董事长和核心高管设计的课程。它不是灌输式的讲授，在「领导力共创会」这个场域，董事长和高管、企业部门之间，彼此平等、尊重，大家可以把话说透，心结打开，误解消解。

最初，润泽园教育做的是战略领导力学习，主要面向董事长，助力董事长提升格局境界，进而提升领导力，做好企业战略。课程效果很好，很多董事长自己受益之后，希望团队中的核心高管也能参与。

润泽园教育因此尝试开设了“高管领导力”。然而，一些被动前来的高管能量场不足，学习效果并不好。于是润泽园教育开始思考：能不能让董事长和高管一起学习？

事实证明，这个模式效果最好。于是，从 2023 年底起，升级为「领导力共创会」。

事实证明，当董事长和高管一起共学时，效果最好——董事长学得好，高管学得更好。

传统的讲授式培训，往往是“老师讲、学员听”，学完后热血一时，回到企业依旧故我； 咨询式辅导，更像是“专家来解决问题”，企业团队没有真正参与其中，难以内化。

而“共创”不同，它让董事长和核心高管一起，在同一空间、同一场景中，经历一场思想与心灵的“破壁”。

在这里，董事长能表达出平时说不出口的对团队、对企业的真实渴望；高管能发现原来团队之间、部门之间，每个人心中都有闪亮的一面；共创环节，大家感受到群策群力的智慧，在碰撞与倾听中，大家的心链接到了一起。

大家不只是学，更是在真实的问题中共同探索、共同生成解决方案。

这种方式的价值在于：

上下同频：董事长和高管一起学习，消除了认知鸿沟，方向一致；

打破“部门墙”：高管之间打破“部门墙”，跨部门协同更顺畅；

持续转化：通过“百日共创”等机制，把学习转化为行动和结果。

这种“共创”，往往带来意想不到的效果。

有高管说，自己第一次懂得了董事长在想什么；有董事长说，这门课解决了自己和核心高管的关系，这太难得了。甚至有位董事长送20位高管参加学习后表示，学习成果远超学习成本的100倍。

「领导力共创会」课程组的老师说，“这门课最大的价值，是让人心先理顺。一个人的格局和境界提升了，心里有力量，就能面对任何事情”。

安徽杰通环境技术股份有限公司 马小丰

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“团队同频是一个过程，这个过程还会比较漫长”，但在「领导力共创会」，团队正在实现同频的路上。如果说，团队同频程度有10分，团队学习之后，他感觉至少从6分提升到了8分。

“以前团队同频的问题，停留在纸面上，包括参加一次两次，其实当时对团队同频还没有很深的感受，几次学习下来，几个核心的管理层，大家在心上面就通了。”

曾经有一次，一位工程负责人，本来准备过段时间就离职了，但参加共创会之后，他找到了归属感，选择了留下。

马小丰坦言：“参加共创会，让大家学会了回到因上用功。以前急功近利，现在真正懂得了要陪伴团队、帮助他们一起成长。这个认知转变，花了一年多时间。”

以前，面对团队，“我”对你好，“你”就得配得上这份好，“你”得马上“好”起来。这其实是“果”上求，对团队再好也起不到立竿见影的效果。

但是，共创会是在因上用功，这也说明以前团队的很多基础是不牢固的。“通过共创会，让大家感受到马总想干这件事，想让团队好，大家能体会到这份心。”

在他看来，百日奋战机制尤为关键。如今，马小丰的企业前后已经进行了三次“百日奋战”。

第一次“百日奋战”在2024年开始，目标围绕业绩。一开始，开展起来很艰难，因为要突破团队习惯，在100天实现突破。当时虽然只完成了80%，但是团队磨合出来了，大家对“因上用功”有所感受。

第二次“百日奋战”，团队定了3000万业绩目标，100天下来，不管是业绩增长还是团队成长，都很见成效。

第三次“百日奋战”，目标是“业绩+产品质量检验通过率”，产品质量上去了，业绩目标虽然没达成，但也有所提升。大家做了一次徒步20多公里的团建，过程中大家感觉很好，没有感觉是负向激励。“前两次没有完成目标时，员工会觉得'这个目标跟我关系不大，是公司想完成的'，现在这种想法完全改变了。”

他分享了一个关键洞察：“以前目标完成了有奖励，没有完成就没有奖励，大家没有成就感。现在把奖励放到更短的时间去兑现，不要定太大的奖金，从小的做起，不会让员工觉得百日奋战跟自己关系不大。”

经过团队的努力，第三次百日奋战完成目标的80%，虽然没完成目标，比以前的百日奋战业绩提升40%以上；产品质量检验提升30%以上。

这种转变的背后，是「领导力共创会」带来的根本性改变。共创会上，董事长和高管们共同确立了“从小事做起，让每个人都能踮踮脚够得着”的原则，选择那些“跟实际一线工作有关系有帮助”的目标，让每个人都能在工作中获得成就感。

不管是业绩增长还是产品质量，因上蜕变才是团队持续成长的关键。

因此，“百日奋战”不是简单的冲刺活动，而是将共创会上大家开发的“心”上能量转化为“事”上成果的关键桥梁。通过一次又一次的实践，团队逐渐建立起新的行为模式和工作习惯，这才是真正的成长。

行动中收获力量，实践中验证真知。「领导力共创会」与“百日奋战”机制的组合，正在帮助越来越多的中国企业实现团队能量与经营业绩的双重提升。