美国西北大学教授：所有家族传承的冲突管理，都与“理解彼此”有关

家族企业，是世界企业发展史上的主要形式，他们不仅创造了财富，更创造了一系列财富传承和基业长青的奇迹。

然而，“富不过三代”往往是大多数家族企业的宿命，要想迈过这道坎远比想象艰难。

在家族企业的代际传承中，真正该去传承的是什么？如何面对代际冲突？依然活跃在历史舞台的美国百年企业有什么秘诀？

5月，润泽园教育旗下民营企业接班人年度培养项目「东方传承50人」在北京举办了一场学习会。期间，美国西北大学凯洛格管理学院John L.Ward家族传承学院执行院长Matthew Allen教授分享了他对上述问题的思考。

以下，是Allen教授的分享整理（有删节）：

培养下一代领导者，是所有文化背景的企业都要面对的课题。

有一句名言是：This long history or the legacy or what it is that our family is giving us as a gift from the prior generation.——那些世代相传的精神财富，是前人以馈赠形式留给我们的无形遗产。

若想培养接班人，必须紧扣传承的内核。我们最希望他们记住什么？对他们有益的事物，能帮助他们成功的事物。

这意味着，我们要传承的是价值观，而不仅是家族历史。

很多人把家族传承比作“港湾锚”，进港时我们抛锚，船就停在原地。

就像传承的价值观，把家族固定在一个位置。但如果要求家族永远墨守成规，就无法适应未来。

我认为，“风暴锚”更能象征我们想要的家族传承。帆船在航行中遭遇风暴，抛出“风暴锚”，船仍会前进，只是速度稍缓且保持方向正确。

我们要尽量避免“港湾锚”式的传承。别对孩子说：“祖父这样做，你们也必须这样做”。这种传承方式会让家族失去生命力。

我们要传承的是：“祖父重视家庭，希望你们也重视”“祖父常帮助穷人，希望你们也延续这个传统”……

这些是可以代代相传的价值观，无论技术、沟通方式或教育如何变化。

关于人类行为的动机，有很多理论来解释。但最有力的，是交换理论——人类所有行为都是交换。

父母有时希望孩子听自己的，但孩子服从父母，是在交换什么？

可能有人会说，“父母比我懂得多，服从让我受益。”这是很积极的视角，用服从换取父母的经验。

但也可能是消极交换。比如，“服从，是为了不让父母生气。”我们并不总是出于尊重而服从，有时是因为害怕。这是用服从换取父母的好脸色。

无论如何，我们应该用交换思维看待亲子关系，思考双方各自想要什么？建立一种"契约"实现双赢。

交换分两种：交易型与关系型。

交易型是即时交换：比如雇佣关系是“付钱换劳动”。问题是：停止支付，劳动就停止。没有交易，行为就消失。

而关系型交换更持久，因为关系具有长期性。即使短期关系恶化，行为仍会持续。

所以，家族传承要建立家庭关系纽带。最终，是情感和关系纽带将家庭维系在一起。

对于父母来说，与下一代相处的过程也是交换，要注意培养下一代的自主性。即便要做个“控制狂”，也应该控制结果，而不是控制过程。

作为一种组织形式，家庭比其他任何组织都有更多冲突。而且，家庭是处理冲突最困难的地方，因为有着很强的情感牵绊。

不过，当我们越开放地谈论冲突，就越容易解决这些冲突。

当我们谈论冲突时，往往希望“解决冲突”。但我想说：“冲突解决”并不存在。

举例来说，一位企业家的女儿现在只有一个小孩，她希望女儿生三个孩子。这位企业家跟女儿提过几次，女儿便认为母亲是强迫她生三个孩子。但这位企业家认为自己从来没强迫过女儿，希望解决这个冲突。

然而，当这位企业家的女儿真的生了三个孩子，冲突就真的结束了吗？其实并没有。企业家会有三个孙子，但冲突仍然存在。

真正发生的是，有人为了停止争执，选择妥协，但她依然保留原来的想法。

对于企业而言，高绩效并不意味着低冲突。

高绩效往往出现在中等冲突时。至于中等冲突到底指什么程度，需要企业去摸索和确定。

但我想说，组织需要冲突。如果组织内部没有冲突，就不会诞生最好的想法。

家庭也需要冲突。很多人认为，幸福的家庭就是没有冲突的家庭。这是一种假象。

人各不同，根本不存在“零冲突”。真正幸福的家庭，是能够畅所欲言的家庭。

如何让一个组织产生更多有益的冲突？可能是增加更多成员、制定更多的目标、创造更多的视野、彼此有更多的共处时间等等。

我曾供职的一家机构提供了有趣的做法：每逢机构的重大决策，董事会会为12位成员发一组编号为1-12的纸片。拿到偶数的人必须支持；拿到奇数的人必须反对。

这让我们展开了非常有价值的讨论，尤其是当一个人本来支持，但被分配去反对时，他就必须从别人的视角来思考问题。

所以，我建议大家：当家庭里有冲突或分歧时，不要急着把话题压下去。不如说： “跟我多说说你是怎么想的”，因为冲突是好事。

今年，我采访了一位家族企业的下一代领导者。这个人大概55岁，和我年纪差不多。他的父母、叔叔阿姨还都在世。

即将接管家族企业之时。他做了一个决定：采访所有长辈，听听他们对企业的看法。我觉得，这个决定很好。

处理冲突最强大的方法之一，是“反思性倾听”。

方法是这样的：

一个人告诉你一件事，当他们说完之后，你用你自己的话复述他告诉你的内容， 然后问：“我理解得对吗？”

他会说“是”或“不是”。如果他说“是”，那你就知道你理解对了；如果他说“不”，你可以请他告诉你一遍。

这意味着，如果你正在和别人聊天，眼看要起冲突了，那你可以说：“停一下，我们来做‘反思性倾听’吧。”

他们可能会有点不耐烦，因为你让对话变慢了。但如果家庭成员达成共识，这就可以成为一个处理冲突的好办法。

与“反思性倾听”相反，“竞争性对话”是：一个人和你说话，他在说些什么，你根本没有在听，而是想着该怎么回应他。你不只是想回应，而且还想怎么让你的回应比他说的更好。

一旦我们开始“竞争性对话”，那我们便不再真正倾听。

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